نظام پیشنهاد ها

مامی سازمانها ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻔﻆ ﻭ ﺍﺭﺗﻘﺎء پیوسته ﻭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ می باشند.

ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺳﺘﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ ﻭ ﺭﺍﻫﻜﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ ﺍﻳﻦ سه عنصر ﺷﻮﻧﺪ، ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺍﻳﻦ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ، ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ می باشد. ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ یکی ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﺍﺳﺖ.

مقدمه

ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﺻﺮﻓﻨﻈﺮ از اﻫﺪاف و ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ داراي سه ﻣﻨﺒـﻊ اﺻﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ:

1.ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ

2.ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي

3. ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت و ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻮاﻣﻊ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ، دﺳﺘﺮﺳـﻲ ﺑـﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ، دﻳﮕﺮ در اﻧﺤﺼﺎر ﻛﺸﻮرﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﻌﺪود ﻧﺒﻮده و ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻌﻨﻮان ﺑﺮگ ﺑﺮﻧﺪه ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻌﻼوه ﻓﻘﻂ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺎﺻﻴﺖ ﻓﺰاﻳﻨﺪﮔﻲ (synergy) را دارد، ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺤﺼﻮل یا خدمتی را ﺗﻮﻟﻴﺪ و ارائه ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ارزش آن ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﺠﻤﻮع ارزش اﺟﺰاء آن ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ.

از ﻃﺮﻓﻲ ﺣﺘﻲ ﻗﻮﻳﺘﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ادﻋﺎ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ از ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ﺳـﺎزﻣﺎن داﺷـﺘﻪ و می توانند ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎ را ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ اﮔـﺮ ﺑﭙـﺬﻳﺮﻳﻢ اﻓـﺮاد در ﻫـﺮ ﺳﻄﺤﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داراي اﻳﺪه ﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺸﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺪﻧﺒﺎل راه ﻫـﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻳﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﺷﻴﻢ. ﭼﺮا ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻮاﺳﻄﻪ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻛﺎري ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻜﺮار آن، ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎ ﺑﻮده و در ﺻﻮرت ﻓـﺮاﻫﻢ ﺷـﺪن ﺷـﺮاﻳﻂ، ﻫﻤـﻴﻦ اﻓﺮاد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﭼﻮن ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺤﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ وي اﻧﺠﺎم ﺷﻮد، ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻫﻨﺮ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﻧﺪ.

تمامی سازمانها ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻔﻆ ﻭ ﺍﺭﺗﻘﺎء پیوسته ﻭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ می باشند.

ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺳﺘﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ ﻭ ﺭﺍﻫﻜﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ ﺍﻳﻦ سه عنصر ﺷﻮﻧﺪ، ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺍﻳﻦ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ، ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ می باشد. ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ یکی ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﺍﺳﺖ.

مدیریت مشارکتی

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻳﻚ ﻧﮕﺮﺵ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﺍﻱ ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻡ ﺍﺑﻌﺎﺩ تلاش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻥ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺍﺳﺖ.

از ﻣﻴﺎن اﻧﺒﻮه روش ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻳﻜﻲ از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ راه ﻜﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﺣـﻀﻮر ﻓﻌﺎﻻﻧـﻪ ﻛﻠﻴـﻪ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻴﺎﺑﺪ. اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﺣﺪي اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻋـﺪهاي از ﺻـﺎﺣﺒﻨﻈﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧـﺪ ﻧﻈﺎم ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ آرﻣﺎﻧﻲ در ﺟﻬﺎن آﻳﻨﺪه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻠﻴﻪ آﺣﺎد ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﻧﻪ ﻧﺨﺒﮕﺎن و ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﮔﺎن آﻧﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. در ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ، ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ راﻫﻜﺎرﻫﺎﺋﻴﺴﺖ ﻛﻪ در آن ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻧﻈﺮات و ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺧـﻮد ﮔـﺎﻣﻲ در ﺟﻬـﺖ ارﺗﻘـﺎء ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺳﺎزﻣﺎن خویش ﺑﺮدارﻧﺪ.

اﻟﺒﺘﻪ اﻋﺘﻘﺎد و ﺑﺎور ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم، ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎز ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﻲ اﺟﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴـﺰ آن ﺑـﻮده و ﺑـﻪ ﻋﻨﻮان اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم در ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻧﻈﺎم از اﻫﻤﻴﺖ و ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺑﺴﺰاﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.

ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﺎ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲ ﺁﻭﺭﺩ. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ، ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻓﻀﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﭘﻮﻳﺎ ﺗﺮﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎﺯ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻄﺢ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﻭ ﻫﻤﺪﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.

ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺍﻛﺴﻴﮋﻥ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺯﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﻳﺮ ﺑﺎﺯ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺩﻭﻳﺴﺖ ﺳﺎﻝ ﭘﻴﺶ ﺩﺭ ﺭﻭﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺎﻡﻫﺎﻱ ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﻏﺮﺑﻲ مجددا احیا شد. ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺎﻡﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭘﻮﻳﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻠﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻧﻈﺮﻱ ﻭ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻋﻤﻠﻲ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﮔﺬﺍﺭﻧﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻢ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﻧﻴﺰ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﺩﺭﺣﺎﻝ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺍﺯ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ.

ﭘﮋﻭﻫﺶﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﮔﺮﺩﺍﻧﻲ ﻛﺎﺭ ﻫﺎ، ﺭﻭﺣﻴﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﻛﺮﺕ ﻟﻮﻳﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻣﺮﺩﻡ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﮔﺮﺩﺍﻧﻲ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﻭ ﺍﻳﺴﺘﺎﺩﮔﻲ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﻧﻮ ﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﻧﻮ ﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﻱ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ.

ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ، ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻭ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ، ﺑﺮﺩﺑﺎﺭﻱ ﻭ ﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺩﻟﺴﻮﺯﻱ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺑﻪ ﭘﺪﻳﺪﺁﻣﺪﻥ ﻓﻀﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﻝ ﭘﺬﻳﺮ کمک می نماید.

ﺑﺮﺭﺳﻲﻫﺎﻱ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ نیز ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ که ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻣﺮﺩﻡ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﺷﺮﻳﻚ ﺷﻮﻧﺪ، ﻧﻮ ﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻭ ﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.

ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ 

ﺩﺭ ﻳﻚ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﻭﻟﻴﻪ، ﺩﻭ ﻫﺪﻑ ﻛﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ ﻣﺘﺼﻮﺭ ﺍﺳﺖ:

1) ﺍﺭﺝ ﻧﻬﺎﺩﻥ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﺵ ﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﻪ ﻳﺎﺭﻱ ﻃﻠﺒﻴﺪﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

2) ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ.

ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺁﻫﻨﮓ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻛﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺩﺭ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺁﻥ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﮔﺮﺍﻥ ﻭ ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺁﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﮔﺮ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﺗﻔﻜﺮ ﺭﺍ ﻣﺘﺤﻮﻝ ﻛﻨﻴﻢ، ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ، ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ ﻭ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ. ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺷﺪﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ. ﻫﻤﻔﻜﺮﻱ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺟﺮﺍﺳﺖ.

ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﻭ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﻫﺎﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺻﻞ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻱ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻳﻚ ﺭﺍﻩ ﺑﻬﺘﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻭﺯ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻫﺮ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻛﺎﺭﻱ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ، ﻛﻪ ﻫﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺧﻮﺏ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﺭﺍ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﻨﺪ ﻭ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺭﺷﺪ ﻭ ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻨﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻘﺪﻭﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ.

ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻭ ﺁﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻼﻕ، ﺗﺮﺱ ﻭ ﺩﻟﻬﺮﻩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺍﻳﺪﻩ ﻫﺎﻱ ﺗﺤﻮﻝ ﺁﻓﺮﻳﻦ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﻧﺪ ﻭ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻓﻜﺮ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺗﺎﺭ ﻭ ﭘﻮﺩﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻜﻞ ﺩﻫﻲ ﻭ ﺣﻔﻆ ﺁﻥ ﻻﺯﻡ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺣﻔﻆ ﺁﻥ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻣﻄﺮﺡ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭﺟﻬﺖ ﻫﻢ ﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﺗﻔﻜﺮ ﻫﺎﻱ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ.

چیستی نظام پیشنهاد ها

پيشنهاد، پيش نهادن ايده داوطلبانه اي را مي گويند كه تغيير خوبي در سازمان به وجود آورد و يا روشي جديد براي حل مساله پيشنهاد نمايد.

کلمه suggest در لغت به معني اظهار عقيده و پيشنهاد كردن می باشد و suggestion system به معني نظام پيشنهادها در مباحث مديريت مشاركتي بــكار رفته است.

تعریف علمی نظام پیشنهادات ﺟﻤﻊ آوري ﻧﻈﺮات و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺟﻬـﺖ ﺑﻬﺒـﻮد ﻓﺮآﻳﻨـﺪ و ارﺗﻘـﺎء ﺑﻬﺮه وري ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻧﻈﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ می باشد.

ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺍﻣﻨﻪ ﺩﺭﮔﻴﺮﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﻓﻜﺮﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﻣﻮﺭﻱ ﻛﻪ ﺑر ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺩﺍﺭﺩ، ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺷﻤﺎﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺩﺍﺩ ﻭ ﺳﺘﺪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻭ ﻓﻜﺮﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺍﻣﻮﺭ ﺑﻬﺮﻩ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ.

ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺻﺎﺣﺒﺎﻥ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺷﻐﻞ ﻭ ﻣﻘﺎﻡ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪﻃﻮﺭ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮﺍ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻭﺟﻪ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻭ ﻳﺎ ﻣﺨﺪﻭﺵ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼﻭﻩ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺎﺩﻱ ﻭ ﻣﻌﻨﻮﻱ  ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻗﺒﺎﻝ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺮ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺍﻭﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎ، ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﺪ. ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﻫﺎﻱ ﺍﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺭﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪﻱ ﭘﺮﺳﻨﻞ را ﻓﺮﺍﻫﻢ می نمایند، ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻏﻴﺮ ﺍﻳﻦ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﺯ ﻣﺴﻴﺮ ﺍﺻﻠﻲ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺩﺭﺳﺖ ﺧﺎﺭﺝ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺷﺪ، ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎﻱ ﻣﻄﺮح  ﺷﺪﻩ نیز ﺍﺯ ﺟﺎﻧﺐ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺍﻣﺮﻱ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﺷﻮﺩ.

ﻧﻈــﺎﻡ ﭘﻴﺸــﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ، ﺗﻜﻨﻴﻜــﻲ ﺍﺳــﺖ ﻛــﻪ ﻣﻲﺗــﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﻓﻜــﺮ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸــﻪ ﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺴــﺄﻟﻪ ﻳﺎﺑﻲ، ﭼﺎﺭﻩ ﺟﻮﻳﻲ، ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸــﻜﻼﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻬﺮﻩ ﺟﺴﺖ، ﺑﺮ ﺍﺳــﺎﺱ ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺭﺩﻩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺗﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ، ﺍﻳﺪﻩﻫﺎ، ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻧﻈﺮﺍﺕ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻧﺎﺭﺳﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﺭﻭﻧﺪ ﻛﺎﺭﻱ ﻭ ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ خدمات ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﻨﺪ.

ﺍﻟﺒﺘﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻫﺎﻱ ﺭﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻧﻴﺰ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲﺷــﻮﺩ، ﺍﺯ ﺍﻳــﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨــﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺍﻣﻮﺭ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫــﺎﻱ ﺳــﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧــﺪ ﻭ ﭘﻴﺸــﻨﻬﺎﺩﻫﺎﻱ ﺍﺻﻼﺣﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﻣﺸـﺨﺺ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ.

ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﻭ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﺑﻴﺸــﺘﺮ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ، ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻭ ﺭﻭﺣﻴﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺭﺍﻫﻜﺎﺭﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

به عبارتی دیگر:

– نظام پيشنهادها نظام فردي خلاقيت و بهبود مستمر مي باشد و از طريق آن، كاركنان تشويق مي شوند كه به محيط و فرآيند ها ي كار خود توجهي خاص داشته باشند، مسايل شغلي و سازماني را بيابند و از طريق چاره جويي براي مسايل و اجراي راه حل هاي يافت شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

– نظام پيشنهادها صاحبان انديشه هاي سازنده را بدون درنظرگرفتن شغل و مقام آنها بطور يكسان پذيرا مي‏باشد و علاوه بر اين كه قدرت تصميم گيري و مسئوليت مديريت را به هيچ وجه تضعيف ويا مخدوش نمي كند زمينه هاي لازم براي تشويق مادي و معنوي پرسنل را درقبال عرضه كردن انديشه هاي سازنده فراهم مي نمايد تا ازخلاقيت و پويايي تفكر انسانها براي رشد و توسعه استفاده مطلوب به عمل آيد.

– نظام پيشنهادها ابزاري كارآمد براي استقرار روحيه مشكل يابي و بهبود طلبي در كاركنان و مبارزه با روحيه خمودگي و بي تفاوتي كاركنان است.

– نظام پيشنهادها نظامی برای ثبت و گسترش فرصت های بهبود در سازمانها می باشد.

فلسفه استفاده از نظام پیشنهاد ها

آﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺁﺭﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺁﻥ ﻣﻄﺮﺡ ﺍﺳﺖ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺗﻮﺍﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺭﺝ ﻧﻬﺎﺩﻥ ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻳﻞ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻭ ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺻﺤﻴﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ، ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ، ﺁﺭﺍ ﻭ ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺭﺩﻩ ﺷﻐﻠﻲ ﻭ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺯﻳﺮ ﺑﻴﺎﻥ ﻛﺮﺩ:

– ﺍﺭﺝ ﻧﻬﺎﺩﻥ ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻳﻞ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻛﺎﺭﻱ،

– ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺣﺲ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ،

– ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ،

– ﺍﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺟﻤﻌﻲ ﺩﺭﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻭ بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی

– ابزاری برای آغاز تغییر از من توسط هر کس

– ابزاری به منظور زدودن عادات فرد از تکرار روش های قدیمی

– نظامی برای فعال نمودن توان فکری و خلاقیت فرد در ایجاد بهبود های مستمر در کار های مربوط به خود

ﻣﺒﺎﻧﻲ (ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت) ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ، ﻋﻠﻤﻲ، ﻣﻨﻄﻘﻲ، ﻋﻘﻠﻲ و ﺗﺠﺮبی

1. ﻣﺼﻮﺑﻪ ﺷﻤﺎره 13/430.ط ﻣـﻮرخ 1379/12/15 ﺷـﻮراي ﻋـﺎﻟﻲ اداري، ﻣﻮﺿـﻮع ﻃـﺮح اﺳـﺘﻘﺮار «ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش و ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ» در ﻛﻠﻴﻪ وزارﺗﺨﺎﻧﻪﻫﺎ، ﻣﺆﺳﺴﻪﻫﺎ، ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ و ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎي دوﻟﺘـﻲ و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﺻﺎدره از ﻃﺮف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص

2. الزامات ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺤﻮل و اﺻﻼح ﻧﻈﺎم اداري

3. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺟﺎﻣﻊ (TQM) ﻛﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ، ﺟﺰء ﻻﻳﻨﻔﻚ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﮔﺮدد و در ﭼﻨﺪ دﻫﻪ اﺧﻴﺮ، اﻳﻦ رﺷﺘﻪ ﮔﺴﺘﺮش زﻳﺎدي ﻫﻢ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳـﺪ و ﻫﻢ در اﺑﺪاع و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و آﻣﺎري، ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ.

4. اﺻﻮل ﻋﻘﻠﻲ و ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﻛﺎﻓﻲ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن، ﺗﻘﻮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃـﺎت و اﻳﺠـﺎد ﺣﺲ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮدن زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻻزم ﺑـﺮاي ﺑـﺮوز ﺧﻼﻗﻴـﺖ ﻫـﺎ و ﻧﻮآوري ﻫﺎ و اﺑﺘﻜﺎرات ﻛﺎرﻛﻨﺎن، اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را اﻗﺘﻀﺎء ﻧﻤﻮده و ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ.

5. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم در ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻧﻈﻴﺮ آﻣﺮﻳﻜﺎ، ژاﭘﻦ، اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن و ﺳﻮﺋﺪ، ﺑﻄﻮري ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ اﺟﺮاﻳﻲ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل در ﻛﺸﻮر ژاﭘﻦ ﻃﺒﻖ آﻣﺎر ﻣﻨﺘﺸﺮه ﺗﻮﺳـﻂ ﻣﺮﻛـﺰ ﺑﻬﺮه وري ﻣﻠﻲ ژاﭘﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺑﻮده و ﺗﻨﻬﺎ در ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ 1987 ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان 387.68 ﻣﻴﻠﻴـﺎرد ﻳﻦ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺪﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ اﺳﺖ.

6. اﻗﺘﻀﺎﺋﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﺗﺄﻳﻴﺪ و ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﻮذرﺟﻤﻬﺮ ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ «ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﻫﻤﮕﺎن داﻧﻨﺪ» ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ «ﻫﺮ ﺳﺮي ﻳﻚ ﻋﻘﻠﻲ دارد»

کایزن و نظام پیشنهاد ها

کایزن (KAIZEN)  ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ، ﺗﻮﺍﻡ ﺑﺎ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻫﻤﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﭘﮋﻭﻫﺶ ﻭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﻠﻴﻪ ﺍﺑﻌﺎﺩ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺩﺭ ﺑﺮ ﮔﻴﺮﺩ.

ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ کارمند ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮﺩ ﻣﻲ ﺁﻣﻮﺯﺩ ﻭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﺪﻩﻫﺎ، ﺁﺭﺍ، ﺍﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﻧﻈﺮﺍﺕ کارمند ﺧﻮﺩ ﺑﻬﺮﻩ ﻣﻲ ﺟﻮﻳﺪ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻣﺤﺘﻮﺍﻱ ﻧﻈﺮﻱ ﻭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﻠﺴﻔﻲ ﻛﺎﻳﺰﻥ:

– ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻣﺴﺘﻤﺮ

– ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻭ ﺗﻼﺵ ﮔﺮﻭﻫﻲ

– ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺍﻳﻤﻲ ﻭ

– ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎﻡ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ.

ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺩﻭ ﻛﻠﻤﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮﻡ ژﺍﭘﻨﻲ ﺍﺳﺖ. ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺍﺯ ﺩﻭ ﻭﺍژﻩ KAI ﻭ ZEN ﺗﺸﻜﻴﻞﺷﺪﻩ ﻛﻪ KAI ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ZEN  ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺧﻮﺏ ﺍﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮﺩ: ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪﻥ ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻻﺯﻡ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭﻱ ﻳﺎ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺮ ﻧﻮﻉ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻳﺎ ﺍﺻﻼﺡ ﺑﻪ ﺷﺮﻁ ﺁﻧﻜﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ  ﺑﻪ ﺍﺭﻣﻐﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻭﺭﺩ.

ﻛﺎﻳﺰﻥ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻼﺵ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺩﺭﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺍﺳﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻫﺎ طبیعتا ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﻲ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮﻩ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺍﻋﻢ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﻐﻠﻲ، ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﮔﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻳﺎﺑﺪ، ﭘﻴﺎﻡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺣﺘﻲ ﻳﻚ ﺭﻭﺯ ﺭﺍ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﭙﺮﻱ ﻧﻤﻮﺩ، ﺯﻳﺮﺍ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎﺯ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭﺣﺎﻝ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺎﺷﺪ.

ویژگی های یک نظام پیشنهادی موفق

ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺣﻀﻮﺭ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻓﻌﺎﻝ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺯﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻃﺮﺡ ﺭﻳﺰﻱ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺳﻮﺍﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻳﺎ ﺭﺩﻩ ﺷﻐﻠﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺒﺎﺷﺪ.

ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻮﻓﻖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺑﻴﺎﻥ ﻧﻤﻮﺩ:

– ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻓﻌﺎﻝ ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ

– ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺩﺭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻭ ﺛﺒﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ

– ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻫﺎ

– ﺳﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩﻥ ﺁﻳﻴﻦ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ  ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞﻫﺎﻱ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﺟﻮﺍﻳﺰ

– ﺟﻬﺖﺩﻫﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎﻱ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺷﺪﻩ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ

– ﻛﻢ ﺑﻮﺩﻥ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻭ ﺩﺍﺩﻥ ﺟﻮﺍﺏ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ

– ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺩﻫﻨﺪﮔﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ.

موضوع یشنهاد ها و دامنه آنها

ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺯﻣﻴﻨﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻣﺎ بهترین ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺧﻮﺏ، ﻣﺤﺪﻭﺩﻩ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.

نحوه پیاده سازی صحیح نظام پیشنهاد ها

ﭘﻴﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﻱ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻭﻫﻠﻪ ﺍﻭﻝ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻭ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺁﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﺯ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﺩ. ﺑﻨﺎﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻭ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻪ ﺍﻧﺮژﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺻﺮﻑ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻱ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ، ﻗﻄﻌﺎً ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﮔﺎﻡ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﻱ ﺩﺭﺳﺖ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ می باشد.

ﺍﺯ ﻃﺮﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﺣﺎﻛﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺩﺭ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺧﺎﺹ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺖ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻮﻫﺮ ﺁﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻱ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻻﺯﻣﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻱ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻭ ﻫﻤﻔﻜﺮﻱ ﺍﺳﺖ.

نمونه موفق: ژاپن

ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎﻱ ژﺍﭘﻦ ﻇﺮﻑ 40 ﺳﺎﻝ ﮔﺬﺷﺘﻪ  ﺭﻗﻤﻲ ﻣﻌﺎﺩﻝ 20 ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ؛ ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ ﺩﺭ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﺮﺍﺑﺮ 50 ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ (ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ   ﻳﻜﻲ) ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺳﺒﺐ ﺷﺪﻩ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ  ﺻﺎﺩﺭﺍﺗﻲ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺳﻴﺮ ﺻﻌﻮﺩﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮﺭﻱ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﺼﻞ ﺍﺯ ﺳﺎﻝ ﺣﺪﻭﺩ 6.5 ﺩﺭﺻﺪ ﺭﺷﺪ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮﺩﺭﻭ ﺳﺎﺯﻱ ﻧﻴﺴﺎﻥ ﺭﺷﺪﻱ ﻣﻌﺎﺩﻝ 1.3 ﺩﺭﺻﺪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮﺩ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻮﻧﺪﺍ ﺣﺪﻭﺩ 2.8 ﺩﺭﺻﺪ ﺭﺷﺪ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺁﻣﺎﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ ژﺍﭘﻦ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺧﻮﺩﺭﻭﻱ ﺟﻬﺎﻥ ﻧﻘﺶ ﺍﺳﺎﺳﻰ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩﺭﻭ ﺳﺎﺯﻱ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻫﺎﻳﺸﺎﻥ ﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻭ ﺳﻄﺢ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﺁﻥ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.

ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻟﻮﺍﺯﻡ ﺑﺮﻗﻲ، ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ، ﻧﻴﻤﻪ ﺭﺳﺎﻧﺎ ﻫﺎ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻫﺎﻱ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﻛﻤﺎ ﺑﻴﺶ در ﻋﺮﺻﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮﺩﻧﺪ.

ﺍﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻮﺳﻂ «ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺍﻭﭼﻲ» بنیانگذار «ﺗﺌﻮﺭﻱ z» در سال 1981 ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ:

ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻡ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺧﺪﻣﺖ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺻﻤﻴﻤﺖ ﻭ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺁﻧﻬﺎ، ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻱ، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻭ ﺧﻮﺩ ﺩﺍﺭﻱ  ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺳﺒﺐ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﺑﺪﺍﻧﻨﺪ ﻭ ﺻﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻓﻜﺮﻱ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺑﺎﺯﺩﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﻴﺮﻧﺪ.

ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺍﻭﭼﻲ، ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻭ ژﺍﭘﻨﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﻫﺮﻳﻚ، ﺩﺭ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﻱ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺁﻣﺪ ﺗﺮ ﻭ ﻣﻮﺛﺮ ﺗﺮ ﺍﺳﺖ.

دلایل عدم توسعه نظام پیشنهاد ها

ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺩﻻﻳﻞ ﻣﻬﻢ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ، ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺍﺩﻩ نشوند ﻭ ﺍﮔﺮ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻫﻢ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﻮﻧﺪ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ نشود.

ﺷﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺩﻻﻳﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﻲ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺍﺕ ﻭ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺻﻮﺭﺕ ﮔﻴﺮﺩ ﺗﺎ ﺫﻫﻨﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﺪ، ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴم ﻛﻪ ﺍﺯ ﻓﺮﺩﺍﻱ ﺁﻥ ﺭﻭﺯ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎ ﺍﺯ ﺟﺎﻱ ﺟﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺳﺮﺍﺯﻳﺮ ﺷﻮﺩ. بلکه ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺫﻫﻨﻴﺖ ﻣﺜﺒﺖ ﺗﻼﺵ ﻛﻨﻴم .

تقویت ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﻌﺎﺭ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻤﻼً نظام یشنهاد ها را تقویت ﻛﻨﻴم. ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻫﺎ ﻭ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﻴﻦ ﻛﺸﻮﺭ ﻫﺎﻱ ﺩﻧﻴﺎ، ژﺍﭘﻨﻲﻫﺎ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﻬﺘﺮ ﻭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﻗﺴﻤﺘﻲ ﺍﺯ ﺭﺷﺪ ﻭ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻛﺜﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﺭﺍ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻭ ﻧﻮ ﺁﻭﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺶ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻉ ﻭ ﺷﻴﻮﻩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.

ﺷﻴﻮﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﻞ ﺟﻬﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻟﮕﻮﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻋﻤﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺍﻟﮕﻮﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﺮﻏﻴﺐ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ، ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻭ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺩﺍﺭﺩ.

ﺩﺭ ژﺍﭘﻦ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻫﺎﻯ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻓﺘﺨﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﻲﺷﻮﺩ و ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﺸﻒ ﺷﺪﻩ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺍﺯ ﺷﻬﺮﺕ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﻱ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﻛﺸﻒ ﻛﻨﺪ ﻋﺰﻳﺰﺗﺮ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺳﺮﺍﻧﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ، ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ، ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ، ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨد.

اجزاء یک مدل خوب

یک مدل خوب نظام پیشنهادات شامل معیار های کلیدی و مهم زیر است:

– رهبری نظام پیشنهاد ها ( خط مشی و استراتژی، هدفگذاری)

– استمرار آموزش و توان افزائی

– تبلیغات، فرهنگ سازی و اطلاع رسانی

– سازماندهی

– مدیریت دانش و سیستم اطلاعاتی

– انگیزش

– فرآیند ها ( آئین نامه، فرآیند ارائه و دریافت پیشنهاد، فرایند بررسی پیشنهاد، فرایند اجرای پیشنهاد، عارضه یابی و بهبود پیشنهاد)

– نتایج کلیدی عملکرد

منابع:

1. ﻓﺨﻴﻤﻲ، ﻓﺮﺯﺍﺩ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﭼﺎپ ﺍﻭﻝ، ﻧﺸﺮ ﻫﺴﺘﺎﻥ، ﺗﻬﺮﺍﻥ 1379، ﺹ 62

2. ﻫﺎﺷﻤﻲ، ﺳﻴﺪ ﻣﺤﺴﻦ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ، ﻧﻘﺶ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ، ﺷﺸﻤﻴﻦ ﻛﻨﻔﺮﺍﻧﺲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻠﻠﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎ، ﺟﻬﺎﺩ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺩﺍﻧﺸﻜﺪﻩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﺗﻬﺮﺍﻥ، ﺗﻬﺮﺍﻥ.

3. دبیر خانه دهمین همایش نظام پیشنهاد ها http://www.cfss.ir

4. ویژه نامه آموزشی-ترویجی نظام پیشنهاد ها، بانک کشاورزی، اردیبهشت 89 و آبان 88